(09/12/2007) – Se existe certo consenso entre ex-funcionários sobre as razões do sucesso da Gremafer e de seus ex-profissionais (como está em matéria desta edição), o mesmo não ocorre para explicar as razões do fracasso.
Em seu auge, a empresa chegou a faturar US$ 4 milhões por mês, sendo US$ 2 milhões apenas com ferramentas de corte – volume significativo ainda hoje no mercado brasileiro de usinagem. Além de cinco filiais no Brasil, contava com escritórios nos EUA, Alemanha e Espanha. Do auge ao fundo do poço, porém, não se passaram mais do que três ou quatro anos.
Os ex-funcionários entrevistados têm várias explicações para o fim da empresa. Entre os argumentos estão a conjuntura econômica, a perda de foco, a perda de algumas representações, a personalidade do proprietário, incluindo a colocação de seus filhos em posições-chave na Gremafer.
Entre esses argumentos, um responsabiliza os vários planos econômicos lançados pelos governos da época pelo enfraquecimento da empresa. Nessa análise, o primeiro abalo teria ocorrido com o Plano Collor, que seqüestrou poupanças e contas bancárias, seguido da inflação em níveis estratosféricos do período pré-Plano Real.
Para outros, o proprietário da Gremafer, Gregorio Marin Preciado – que os ex-funcionários qualificam como “homem de visão”, “vendedor fantástico”, “carismático”, “de grande poder de persuasão” – teria perdido o foco no negócio “usinagem” ao diversificar seus investimentos. Num determinado momento, Preciado era sócio ou proprietário de empresas nas áreas de construção civil, de pigmentos, tintas, cosméticos, de vidro e de uma empresa fabricante de peças e componentes para aviões. As pessoas para dirigir esses novos negócios ele retirou da estrutura da Gremafer.
Um capítulo à parte, segundo alguns entrevistados, foi a aquisição da Fhusa, fabricante de ferramentas espanhola, com sede em Barcelona, onde ao que parece Preciado vive atualmente. Segundo uma das fontes, apesar de reconhecida pela qualidade de seus produtos, a Fhusa acumulava uma dívida considerável em impostos na Espanha. Em curto período de tempo, Preciado teria conseguido equacionar a dívida, regularizando inclusive os pagamentos aos fornecedores.
Um dos entrevistados sugere que essa aquisição esteja na origem da dívida contraída pela Gremafer. A compra da Fhusa deu-se entre 1992 e 1995, período de que data um empréstimo feito junto ao Banco do Brasil. De um empréstimo total de US$ 5,3 milhões, a Gremafer deixou pendente US$ 3 milhões em fevereiro de 1994. “Segundo documentos em poder de minha empresa, muitos feitos pelo próprio banco, em julho de 1994, a dívida já havia dobrado, em dólar. Um ano depois, alcançava US$ 22 milhões e, em março de 1999, atingia US$ 140 milhões. Sem que tivéssemos recebido nenhum outro empréstimo, nossa dívida aumentou 46 vezes em dólares”, declarou Preciado à Folha de S. Paulo em 2002.
“Com essa dívida impagável”, como disse à época, Preciado teria utilizado-se de influência política para negociá-la com o BB em 1998. Obteve um abatimento de R$ 73 milhões, que se transformou numa das dores-de-cabeça de José Serra em todas as eleições de que participou desde então. Preciado era casado com uma prima do atual governador de São Paulo. Na internet, encontram-se páginas e páginas sobre o assunto.
Outra fonte diz que o grande baque sofrido pela Gremafer ocorreu com a saída da Iscar, na época a linha responsável pela maior fatia do faturamento. Gremafer e Iscar haviam entrado em acordo para formar uma joint venture. Atrasos e desentendimentos teriam levado a empresa israelense a optar por um caminho próprio. Não bastasse isso, as negociações envolveram também a transferência de 23 funcionários da Gremafer, o grupo fundador da Iscar do Brasil. (Desse grupo, aliás, 10 continuam na empresa, sendo que dois deles ocupam os mais altos cargos da filial, Eduardo Ribeiro e Jorge Jerônimo).
Pouco tempo depois tiveram início os atrasos de salários. Vários profissionais foram buscar outras colocações no mercado. O quadro não passou despercebido das representadas que, aos poucos, trataram de criar filiais próprias no País, como a Walter, em 1996, e a Mapal, em 1997. Preciado ainda tentou substituir essas linhas por outras marcas estrangeiras, mas acabou não resistindo à concorrência com as marcas que ele mesmo havia trazido ao Brasil (Antonio Borges Netto).
