(*) Marcelo Raducziner
(06/12/2009) – Há pouco mais de um ano muitas organizações buscavam alternativas para lidar com os limites de sua capacidade produtiva. A melhoria de processos surgia como alternativa para se conseguir produzir mais com a mesma capacidade instalada, enquanto os novos investimentos não se concretizavam. Mas veio a crise e, com ela, investimentos foram cancelados, inclusive os que prometiam aumento de eficiência e redução de custo. Os que perseveraram nessas iniciativas o fizeram com orientação voltada à redução de custos. Felizmente já se fala no fim da crise e velhos e novos projetos com o foco sobre os processos organizacionais saíram das gavetas. Entretanto, nesses projetos o que se vê mais comumente é a persistência no alvo da redução de custos, em detrimento a outras orientações.
Por incrível que pareça, não está claro para todos o que significa essa orientação. Na prática, representa escolher, considerando o objetivo do projeto, qual metodologia será utilizada e como se pretende chegar os resultados finais. Um projeto de processos pode ter várias orientações básicas e diferentes benefícios indiretos acabam vindo à tona dependendo da escolha. Projetos de processos normalmente têm cinco orientações:
1-Redução de custos: simplificação e/ou eliminação de atividades custosas, de pouco valor agregado. Ou seja, fazer a mesma coisa mais barato.
2-Otimização: Aumento de velocidade e do nível de resultado do processo, a busca é por fazer mais e melhor.
3-Automação de processos: Reduzir passos manuais e a dependência de intervenção de pessoas nos processos. Ou seja, aumentar a velocidade e a disponibilidade dos resultados.
4-Melhoria especifica de Indicador de Desempenho Estratégico, como, por exemplo, aumentar a satisfação do cliente. Em suma, identificar e agir sobre atividades que deverão ser realizadas em um patamar superior de resultados.
5-Padronização e certificação: Assegurar a permissão para operar em alguns mercados, realizar gestão de conhecimento organizacional etc.
Com exceção das duas últimas, cada uma dessas orientações tem quase como obrigatória a redução de custos como um benefício direto. Igualmente freqüentes para todos os casos são benefícios indiretos como a melhoria de qualidade, aumento de velocidade do processo, redução de falhas e desperdício. A diferença dessas orientações está relacionada com a abordagem e metodologia a ser utilizada pela equipe, afinal tratam-se de objetivos distintos. Portanto os meios para obtê-los também serão diferentes. Como exemplo, ao implementar um projeto orientado à otimização de processos, é necessário definir os parâmetros para mensurar as melhorias esperadas. Para tal, devem ser estabelecidos os indicadores de desempenho que vão possibilitar a construção de uma visão do “antes e depois” das intervenções realizadas.
Esses indicadores estão vinculados ao tempo de execução do processo; a quantidade e os níveis de resultados alcançados e podem incluir fatores como custos, qualidade. Por outro lado, um projeto com orientação de redução de custos terá como inicio mais provável o levantamento dos custos de cada processo e a análise dos elementos que o compõe. A partir daí podem surgir diferentes caminhos que visem a identificação e decisão sobre as possibilidades de redução de custos. Nesse caso, podem ser opções interessantes a utilização de técnicas como Custo Baseado em Atividades e/ou de Análise de Agregação de Valor. É preciso observar que essas técnicas também poderiam ser usadas se o projeto fosse nosso primeiro exemplo, ou seja, o de otimização de processos. Entretanto não teriam a mesma prioridade de uso.
Afinal como decidir a orientação para o projeto onde o foco são os processos organizacionais. Entre os aspectos relacionados com essa decisão devem se considerar: o objetivo do projeto, o retorno imediato esperado (relação custo x benefício) e o legado para a organização (este não necessariamente mensurável).
Independente da orientação adotada, um olhar cuidadoso sobre os processos organizacionais normalmente está vinculado a resultados sempre positivos. Tal conseqüência tem como explicação o fato de que boa parte das iniciativas resultantes desse tipo de projeto representa uma excelente oportunidade de transformação da organização. Estimula-se o debate e a quebra de fronteiras departamentais, gerando entre outros benefícios diretos ou não: aumento da eficiência e eficácia na produção; redução de custos, riscos e gargalos operacionais etc. Portanto, quem precisa de crise para se convencer da importância de atender a velha máxima de que nada é tão bom quanto fazer mais com menos.
(*) Marcelo Raducziner é sócio-diretor da Compass International
